Bezig met laden...
Als schoolleider kun je verstrikt raken in de vele opgaven waar je als schoolleider in Nederland voor staat. Dat hoeft niet zo te zijn. 3 praktische tools stellen je in staat externe ontwikkelingen proactief te vertalen en te verbinden met je eigen onderwijsorganisatie.
Goed onderwijs als primaire focus
Wat strategisch leiderschap zo uitdagend maakt, is dat, terwijl je als schoolleider met allerlei externe factoren aan het dealen bent, je ondertussen je primaire focus op het bieden van goed onderwijs houdt. Een actueel voorbeeld is de druk die er op scholen ligt om eigen ambities te formuleren in een schoolplan, bijvoorbeeld het realiseren van een onderwijsinnovatie. Maar wat betekent zo’n innovatie bijvoorbeeld voor het schoolgebouw of voor de expertiseopbouw en professionalisering van individuele medewerkers? En hoe krijg je iedereen mee in de geformuleerde ambities? Een ander voorbeeld is het leven-lang-leren-concept waarbij van mbo-onderwijsinstellingen wordt gevraagd een rol te vervullen in de vertaling van werkervaring naar een diploma of certificaat. Dat vraagt van docenten die zijn opgeleid om jongeren te onderwijzen en begeleiden, een hele andere rol. Willen en kunnen zij dat wel?
Deze 3 tools helpen je om de juiste strategische afweging te maken:
1. Heb oog voor het belang van organisatieroutines in de school
Doseer de veranderingen die je wilt doorvoeren in de school. Anders loop je het gevaar dat de organisatieroutines die zo belangrijk zijn om een school draaiende te houden, op losse schroeven komen te staan. Als er te veel organisatieroutines tegelijk verdwijnen, hebben mensen geen houvast meer. Daar gaat de kwaliteit van het onderwijs onder lijden. Organisatieroutines zitten hem in kleine en in grote dingen en in alle lagen van de organisatie: de planning & control cyclus, de roostering, de toetsing, de manier waarop er overlegd wordt et cetera.
2. Pas je leiderschapsstijl aan aan de ontwikkelingsfase van de school
Onderwijs vraagt om goed leiderschap. Maar wat is dat? Veel scholen zijn bezig met het uitwerken van het concept gedeeld leiderschap. Als het leiderschap gedeeld wordt voelen mensen voelen zich mede-eigenaar van de organisatiedoelstellingen, waardoor deze sneller worden bereikt. Maar wanneer een school onder grote druk staat van bijvoorbeeld de inspectie, kan het nodig zijn dat schoolleider tijdelijk een meer directieve vorm van leiderschap inzet. Wanneer de kwaliteit van het onderwijs zo snel mogelijk weer op een acceptabel niveau moet komen, kan het zijn dat er even geen ruimte is voor gedeeld leiderschap of zelfsturende teams. Verschillende fases vragen om verschillend leiderschap.
3. Maak keuzes in strategische reacties op de druk van buiten
Er wordt op allerlei manieren druk uitgeoefend op scholen. Het kan gaan om druk vanuit het beleid bijvoorbeeld om een vak of onderwerp wel of niet op te nemen in het curriculum, maar ook druk vanuit ouders om op een bepaalde manier te communiceren of nu tijdens corona om bepaalde maatregelen te nemen. Als schoolleider zul je in sommige gevallen uitvoeren wat er van je gevraagd wordt. Op andere momenten zal dit echter niet passen en is het logischer om te kijken of er ook andere reacties mogelijk zijn. Is het een verplichting of zijn er manier om het (onderbouwd) anders te doen? Kun je actief een compromis gaan zoeken met de vragende partij? Of kun je druk van buiten ook zo inzetten dat je eigen doelen een extra boost krijgen? In alle gevallen is het belangrijk om steeds zicht te houden op de eigen specifieke opgave van de organisatie en van daaruit antwoord te geven op de ‘externe opgave’.
Behoud van autonomie
Met deze tools creëer je de ruimte om de voordelen van strategisch omgaan met externe partijen zo veel mogelijk te benutten voor het realiseren van goed onderwijs, zonder de regie of je autonomie uit handen te geven.
Hoe integreer je strategisch leiderschap in je rol als schoolleider?
Strategisch omgaan met de buitenwereld is een van de domeinen in het 7 Domeinen Model voor Leiderschap in het onderwijs. Dit model biedt een afwegingskader om de complexe vraagstukken rondom strategisch leiderschap op een effectieve manier te verbinden aan de resultaten die je als onderwijsorganisatie het meest belangrijk vindt. In de TIAS-onepager over het 7 Domeinen Model voor Leiderschap in het Onderwijs lees je er meer over.
Reacties